Organiser la gouvernance d'un patrimoine familial.

Le moment où la question se pose

Quand le patrimoine devient collectif.

Tant qu'une personne seule détient et décide, la gouvernance n'est pas un sujet. Elle le devient à trois moments précis, et il vaut mieux les reconnaître avant d'y être.

Quand plusieurs personnes détiennent ensemble. Une donation partielle, une succession partielle, l'entrée d'un conjoint ou d'enfants dans une structure : la décision cesse d'appartenir à un seul.

Quand celui qui décidait ne décide plus. Par choix, par âge ou par incapacité. C'est le moment le plus difficile, parce qu'il arrive rarement au calendrier prévu.

Quand les intérêts divergent. Un enfant a besoin de liquidités, un autre veut capitaliser ; l'un vit à Maurice, l'autre en Europe avec une fiscalité différente. Ces divergences ne sont pas des conflits : ce sont des situations normales que rien n'organise.

Le point commun de ces trois moments est qu'ils s'anticipent mal une fois survenus. Rédiger des règles quand un désaccord existe déjà revient à négocier plutôt qu'à organiser.

Ce que les statuts ne font pas

La limite du droit des sociétés.

Une société de portefeuille a des statuts, et beaucoup de familles s'en contentent en croyant la question réglée.

Les statuts organisent le fonctionnement de la société : les organes, les majorités, la tenue des assemblées. C'est nécessaire et insuffisant, pour trois raisons.

Ils sont publics ou communicables, ce qui limite ce que l'on souhaite y écrire des arrangements familiaux.

Ils traitent de la société, pas de la famille. Ce qui se passe entre associés, les engagements réciproques, les conditions de sortie, la manière de trancher un désaccord, n'y trouve pas naturellement sa place.

Ils se modifient à la majorité prévue, ce qui expose une minorité à un changement de règles décidé sans elle.

C'est la raison d'être du pacte d'associés, qui est un contrat distinct entre les personnes, et non un document de la société.

Le pacte d'associés

Ce qu'il règle, clause par clause.

Il n'existe pas de pacte type, et un pacte recopié vaut peu. Six familles de clauses reviennent, et chacune répond à une question concrète.

Les clauses de sortie. Qui peut céder ses parts, à qui, dans quelles conditions. L'agrément, la préemption et l'inaliénabilité temporaire évitent qu'un tiers entre sans que les autres l'aient voulu.

Les clauses d'entraînement et de sortie conjointe. Ce qui arrive au minoritaire lorsque le majoritaire cède. Leur absence est un risque pour lui, leur présence une protection.

La politique de distribution. Combien la société distribue, selon quelle règle, et ce qui se passe si un associé a un besoin exceptionnel. C'est la source de désaccord la plus fréquente, et notre guide sur la sortie des liquidités expose les voies possibles.

La gouvernance des décisions importantes. Quelles décisions appellent une majorité renforcée ou l'unanimité : changer de gestionnaire, céder un actif structurant, modifier la politique de risque.

Le règlement des désaccords. Une clause de médiation, un tiers désigné à l'avance, un mécanisme de rachat en cas de blocage. Prévue à froid, elle évite que le blocage devienne durable.

La transmission des parts. Ce qui se passe au décès d'un associé, et comment ses héritiers entrent ou n'entrent pas.

Le conseil de famille

Une instance sans existence légale, et pourtant utile.

Il faut le dire d'emblée : le conseil de famille n'est pas une institution du droit mauricien des sociétés. C'est une pratique, et c'est précisément ce qui en fait la souplesse.

Ce qu'il est. Une instance où les membres de la famille concernés se réunissent périodiquement pour être informés, débattre des orientations et préparer les décisions qui seront ensuite prises dans les formes.

Ce qu'il n'est pas. Un organe social. Il ne décide pas juridiquement, il prépare. Confondre les deux crée des décisions inopposables et des attentes déçues.

Ce qu'il apporte réellement. Il informe ceux qui ne décident pas encore, ce qui prépare la génération suivante mieux qu'aucun document. Il fait apparaître les divergences avant qu'elles ne deviennent des positions. Et il donne un lieu à des conversations qui, sans lui, se tiennent lors d'événements familiaux, au pire moment.

Trois conditions pour qu'il fonctionne. Une périodicité tenue, un ordre du jour préparé, et un compte rendu. Un conseil de famille sans trace ni régularité n'est qu'un déjeuner.

L'articulation

Trois documents, trois fonctions.

C'est le point que les familles confondent le plus souvent, et la confusion produit des contradictions.

Les trois doivent être cohérents. Une politique de distribution écrite dans le pacte et contredite par les statuts crée un litige, non une règle. C'est la vérification la plus utile, et elle est rarement faite parce que ces documents sont souvent rédigés par des intervenants différents, à des moments différents.

Le cas du dirigeant qui s'efface

Ce qui se prépare le plus mal.

C'est la situation la plus délicate, et elle mérite d'être traitée pour elle-même.

Un patrimoine familial est presque toujours construit et administré par une personne, qui décide seule et bien. La question de sa succession à la tête de l'organisation se pose tard, parce qu'elle est inconfortable.

Trois dispositions la préparent, et elles ne coûtent rien tant qu'elles sont prises tôt.

Désigner un successeur aux fonctions, distinct de la question de la propriété des parts. Diriger et détenir sont deux choses.

Documenter ce qui n'est que dans une tête. Où sont les comptes, qui sont les interlocuteurs, quelles conventions existent, quelle est la logique des choix passés. Cette documentation est le premier bien du patrimoine, et personne ne l'établit.

Prévoir l'incapacité, pas seulement le décès. Le décès ouvre une succession qui a ses règles ; l'incapacité ouvre une période sans règles, et c'est elle qui bloque les patrimoines.

Ce que nous faisons

Le cadre, avec les praticiens du droit concerné.

Nous constituons et administrons la structure, nous tenons sa comptabilité, nous préparons les assemblées et nous documentons les décisions.

Nous participons à la réflexion de gouvernance et nous en tenons la trace. Nous ne rédigeons pas à la place du notaire ou de l'avocat les actes qui produiront leurs effets dans un droit dont ils sont les praticiens, et la transmission en fait partie.

Ce que nous apportons de spécifique est la continuité. Une gouvernance familiale ne vaut que si quelqu'un tient le fil entre deux réunions : les convocations, les comptes rendus, les décisions à prendre, le suivi de ce qui a été décidé. C'est un travail modeste, et c'est celui qui manque le plus souvent.

Le calendrier

Quand écrire quoi.

Trois configurations familiales appellent un traitement propre. Le couple non marié, dont notre guide sur le couple non marié rappelle qu'il n'est pas héritier et ne le devient pas. Les héritiers répartis dans plusieurs pays, traités par notre guide sur les héritiers dans plusieurs pays. Et l'aide apportée de son vivant, exposée par notre guide sur le prêt familial et l'avance sur héritage.

Les familles qui s'en sortent le mieux ne sont pas celles qui ont les meilleurs documents, ce sont celles qui les ont écrits au bon moment.

Avant toute entrée d'un tiers au capital, même un enfant, même un conjoint. Une fois la détention partagée, chaque règle nouvelle doit être acceptée par ceux qu'elle contraint.

Avant la première divergence sérieuse, et non après. Une clause de règlement des désaccords rédigée alors qu'un désaccord existe est une négociation déguisée, et elle se lit comme telle.

Avant que le dirigeant ne se retire, tant qu'il peut expliquer ses choix, présenter ses interlocuteurs et arbitrer les points ouverts. Cette période est courte et personne ne sait quand elle se referme.

Et régulièrement ensuite. Un pacte signé il y a douze ans, alors que les enfants étaient mineurs et que le patrimoine était autre, ne décrit plus la situation. Une revue tous les trois à cinq ans suffit, et elle prend une heure lorsque rien n'a changé.