Organiser l'administration d'un patrimoine familial à Maurice.

Le préalable

Ce que le terme recouvre, et ce qu'il ne dit pas.

Aucun texte mauricien ne définit le family office. Il n'existe ni licence, ni statut, ni régime fiscal qui lui serait propre, comme l'expose notre définition du family office.

Le terme décrit une organisation, pas une catégorie juridique. Ce qu'il recouvre en pratique va de la simple tenue administrative d'un patrimoine familial à une structure employant plusieurs personnes et coordonnant banquiers, gestionnaires, avocats et comptables.

Cette imprécision n'est pas un détail de vocabulaire : elle est la source de la plupart des malentendus. Deux interlocuteurs qui emploient le mot ne parlent pas nécessairement de la même chose, et la première question utile est toujours la même. Quelles fonctions voulez-vous exactement voir assurées ?

Les fonctions

Six, et elles ne se valent pas.

Poser la liste permet de sortir du mot et d'entrer dans le concret.

La consolidation. Rassembler, dans un même état, ce que détiennent plusieurs entités et plusieurs intermédiaires, avec une valorisation homogène et une périodicité fixe. C'est la fonction la plus demandée, et souvent la seule réellement nécessaire.

La tenue administrative et comptable. Comptabilité des structures, déclarations, secrétariat, assemblées, conservation des pièces.

La coordination des intervenants. Faire travailler ensemble le gestionnaire, la banque, le notaire, l'avocat et le comptable, et tenir le calendrier commun.

Le suivi de la gouvernance. Convocations, comptes rendus, décisions à prendre, suivi de ce qui a été décidé, comme l'expose notre guide de la gouvernance familiale.

La gestion financière. Décider des placements, ou conseiller sur ceux-ci.

Les services personnels. Assurances, biens d'usage, déplacements, parfois davantage.

Les cinq premières ne déclenchent aucune licence. La sixième, si, et c'est la ligne à connaître avant d'organiser quoi que ce soit.

La ligne réglementaire

Une famille, ou plusieurs.

C'est le critère qui décide, et il est plus simple qu'on ne le croit.

Agir pour son propre compte n'est pas une activité réglementée. Une structure qui administre le patrimoine d'une seule famille, sans rien faire pour des tiers, relève du droit commun des sociétés. Elle peut consolider, tenir des comptes, coordonner et suivre la gouvernance sans licence.

Agir pour autrui l'est. La section 30 du Securities Act 2005 réserve à un titulaire de licence le fait de conseiller autrui sur des titres ou de gérer le portefeuille d'autrui sous mandat.

Le glissement se fait sans qu'on le décide, et c'est le risque réel. Un family office familial qui accepte, par courtoisie, d'administrer aussi le patrimoine d'un cousin, d'un associé ou d'un ami change de nature. La question se pose avant l'extension, jamais après.

Réunir des capitaux auprès de plusieurs investisseurs fait basculer dans un autre régime encore, celui du collective investment scheme, avec ses licences propres.

Trois configurations

Selon ce que l'on veut vraiment.

Elles se distinguent par le degré d'internalisation, et le choix se fait sur des critères pratiques.

Tout externaliser. Les fonctions administratives et comptables sont confiées à des prestataires, la gestion à un ou plusieurs gestionnaires agréés, la coordination à l'un d'eux ou au cabinet qui tient les comptes. Aucune structure dédiée n'est créée. C'est la configuration la plus fréquente, et elle suffit à beaucoup de familles.

Créer une structure de services dédiée. Une société détenue par la famille emploie une ou plusieurs personnes et assure les fonctions administratives pour les entités du groupe familial. Elle ne gère pas de portefeuille : elle administre. Cette configuration se justifie lorsque le volume de travail dépasse ce qu'un prestataire externe traite confortablement, et lorsque la confidentialité interne compte.

Internaliser la gestion. La structure décide des placements. Elle entre alors dans le champ réglementé si elle le fait pour des tiers, et elle suppose des compétences, des systèmes et une responsabilité qui changent la nature du projet.

La deuxième configuration est celle que l'on croit vouloir quand on dit family office, et la première celle dont on a généralement besoin.

A partir de quand

Le vrai déclencheur n'est pas le montant.

C'est la question posée systématiquement, et la réponse habituelle, exprimée en millions, est trompeuse.

Ce qui déclenche le besoin n'est pas la taille du patrimoine mais sa complexité. Un patrimoine important logé dans une structure unique, confié à un gestionnaire unique, ne demande presque rien. Un patrimoine plus modeste réparti entre plusieurs entités, plusieurs pays, plusieurs intermédiaires et plusieurs branches familiales demande une organisation.

Quatre indices signalent que le seuil est franchi.

Personne ne peut répondre en une heure à la question de ce que la famille détient au total.

Les décisions se prennent en réunissant des informations qui n'existent nulle part sous forme consolidée.

Plusieurs intervenants se renvoient la responsabilité d'un même sujet.

Une personne unique détient dans sa tête la connaissance de l'ensemble.

Le quatrième est le plus fréquent et le plus dangereux, et il ne dépend d'aucun montant.

Ce que Maurice apporte

Les instruments, pas un statut.

Un patrimoine familial administré depuis Maurice s'appuie sur des véhicules qui existent, et qu'aucun ne s'appelle family office.

La société de détention pour porter les actifs financiers. La protected cell company pour cloisonner des poches distinctes. Le trust ou la fondation pour organiser le dessaisissement et la transmission.

S'y ajoutent trois atouts pratiques qui ne relèvent pas du droit des sociétés. L'absence de contrôle des changes, la présence d'un secteur de services financiers structuré, et un fuseau horaire commode entre l'Europe et l'Asie.

Et un point à ne pas surestimer : la taille du marché local des compétences. Trouver à Maurice les profils d'un family office intégré est possible mais pas immédiat, et cette contrainte pèse davantage que les questions juridiques dans les projets d'internalisation.

Les erreurs

Trois, et elles se ressemblent.

Créer la structure avant d'avoir listé les fonctions. On constitue une société de services, puis on cherche ce qu'elle fera. L'ordre inverse produit de meilleurs résultats.

Confondre administrer et gérer. Ce sont deux métiers, deux compétences et deux régimes réglementaires. Les mélanger dans une même entité crée une exposition inutile.

Sous-estimer la charge de la consolidation. Rassembler des positions détenues chez cinq intermédiaires dans quatre pays, avec des formats et des dates de valorisation différents, est un travail récurrent que l'on découvre en le faisant.

Ce que nous faisons

Les cinq premières fonctions, jamais la sixième.

Nous assurons la consolidation, la tenue administrative et comptable, la coordination des intervenants et le suivi de la gouvernance. Nous constituons et administrons les structures qui portent les actifs.

Nous n'assurons pas la gestion financière et nous ne la conseillons pas. Nous ne détenons pas la licence de la Financial Services Commission qui l'autorise, et nous ne la sollicitons pas. Cette limite n'est pas subie : c'est elle qui nous rend compatibles avec le gestionnaire de nos clients, quel qu'il soit.

La consolidation

Le livrable qui justifie tout le reste.

Le terme lui-même recouvre des réalités très inégales : notre entrée sur le family office en donne la définition et ce qu'elle suppose réellement.

Puisque c'est la fonction la plus demandée, autant dire ce qu'un état consolidé doit contenir pour être utile.

Un inventaire complet, entité par entité et intermédiaire par intermédiaire, sans qu'aucune poche n'échappe parce qu'elle est gérée ailleurs ou détenue autrement.

Une valorisation homogène, arrêtée à une même date, avec une méthode identique pour les actifs comparables. Sans cela, on additionne des chiffres qui ne se comparent pas.

Une devise de référence unique, et le taux retenu pour la conversion, sans quoi l'évolution d'une année sur l'autre ne veut rien dire.

La distinction entre ce qui est détenu et ce qui est dû, engagements, cautions, appels de fonds à venir sur des investissements non cotés.

Une périodicité tenue. Un état annuel produit régulièrement vaut mieux qu'un état trimestriel produit une fois.

Cet état n'a aucune valeur juridique, et c'est pourtant le document sur lequel les décisions se prennent réellement. Sa production régulière est le premier service qu'une organisation familiale rend, avant toute autre considération.